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北大光华教授:乐视失败的原因有100种 这个才是

时间:2017-11-25 00:43来源:未知 作者:吴博士 点击:
刘学,北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授。 从云端到谷底,乐视经历了大起大落。 11月6日,董明珠在天津企业家工作会议上怼贾跃亭:乐视根本就是一个概念,把股民的血

刘学,北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授。

从云端到谷底,乐视经历了大起大落。

11月6日,董明珠在天津企业家工作会议上怼贾跃亭:“乐视根本就是一个概念,把股民的血汗钱弄没了,带给社会负能量。”

同时,乐视致新等乐视系公司的核心员工被通知,其手中的股权全部“清零”,这让原乐视核心中高层、普通员工手中的股权协议书成为一张“废纸”,他们中的一部分人选择愤然出走。

之后,11月21日乐视网公告称公司及控股子公司乐视致新拟分别向融创中国旗下公司天津嘉睿申请借款12.9亿元和5亿元。当日深交所向乐视网下发关注函,要求乐视网说明若无法偿还借款会否导致公司空壳化等问题。

而就在本月早些时候,乐视创始人贾跃亭刚刚在美国回应了所有质疑。在接受《棱镜》采访时,这位以倔强着称的创始人进行了反思。他认为,乐视太激进了,“生态战略是对的,但是节奏上完全错误,应该循序渐进”,“如果电视做成了,再做手机,或者电视做成了,不做手机了,再做汽车,那就不会像现在这样。乐视电视用了三年时间,成为行业老大,但没有把这种势能转化为强大的竞争基础,而是把资源都分散了。”

贾跃亭的反思可谓一针见血,不过,他的总结还是太简单了。有一个概念可以更好地解释乐视为何会失败,那就是北京大学光华管理学院刘学教授在《重构平台与生态》一书中提出的“战略势能”。通过这个概念,可以更好地理解,为什么平台企业进入新领域时会遭遇失败,或者更容易成功。其实,不止是乐视,像BAT这样的企业也遭遇过失败。理解这个概念,可以帮助我们更好地进入新领域或者转型。

包抄战略:平台企业的扩张术

最近十几年,互联网平台企业是商业舞台的绝对主角,他们长袖善舞,攻城略地,谈笑间从一个领域杀入另一个领域,从一个市场攻到另一个市场,让很多人感慨:不知道这些企业未来的边界到底在哪?

平台企业之所以能强势扩张,原因是:它可以将已有平台的功能与目标市场绑定,撬动共享的客户关系和共用的平台资源,从而达到进入目标市场,构建一个更强大的生态系统的目标。学术界将这种战略称为“平台包抄”。“包抄”是一个军事术语,指绕到敌人侧翼或背后进攻敌人。例如,阿里巴巴首先成功建立了B2B 平台市场,然后利用对小企业需求的理解、成熟的平台运营能力及部分小企业客户资源,成功进入C2C 平台市场和B2C 市场,构建了一个强大的生态系统。

当然,包抄战略也有失手的时候。例如,腾讯建立QQ 即时通信平台后,虽然成功进入了游戏市场,但进入电商的努力却付之东流。同样从搜索平台出发,谷歌成功实施了包抄战略,在中国以外的浏览器市场占据重要地位。但作为中文搜索市场的霸主,百度包抄浏览器市场的努力,收效甚微。

问题来了,到底哪些因素决定包抄战略的成败呢?无论是企业界还是管理学界,都没有权威的解答。而物理学的重力势能概念,却给我带来了灵感。借助这个概念,我定义了一个描述生态系统拓展能力的重要概念——战略势能,试图对这个问题做出解释。

战略势能:平台扩张的“秘密”

通过对平台企业的战略包抄进行观察,我们发现,那些成功者都是分两步走:首先,建立一个蓄积充沛能量的生态系统。其次,从该生态系统借用巨大的能量,向目标市场进军。

例如,腾讯推出游戏业务时,从QQ拥有的客户中借用了决定性力量。苹果在设计iPhone 时,从iPod 中获取了关键功能、技术的设计灵感。在市场推广中,iPod客户又成为数量巨大的种子用户。

所以,我们借用物理学“重力势能”的概念,将原生态系统中蓄积的,可以为平台企业进入新市场所利用的力量,定义为生态系统的“战略势能”。

“势能”是一个物理学概念,指物体或系统由于位置或位形而具有的能。它是储存于一个系统内的能量,也可以释放或者转化为其他形式的能量。例如,举到高处的打桩机具有重力势能,因此,下落时动能增加并对外界做功,可以把桩打入土中;张开的弓具有弹性势能,因此,在释放势能时对箭做功,能将它射向目标。

“重力势能”则是物体因为重力作用而拥有的能量。重力势能的大小由物体的质量和相对位置决定。物体的质量越大、相对位置越高、做的功越多,物体具有的重力势能就越大。

重力势能的表达式为:Ep=mgh。其中,Ep为重力势能;m为质量;g为重力加速度,是一个常量;h为物体距离参考平面的高度。你不妨想象一个场景,你在苹果树下被一个苹果砸中了,苹果越重,离你越高,就被砸得越疼,对吧?

参考这个定义,战略势能的大小,取决于4个关键因素。

(1)平台企业掌握的相关技术的宽度与深度。它相当于重力势能中的“高度”,最终表现在满足多方客户需求的综合能力上。

(2)平台拥有的客户数量及黏性。它相当于重力势能中的“质量”。

(3)原平台市场与目标市场的客户重合度、关键技术的关联性或共同性。它们决定了平台企业向目标市场包抄时,释放的势能有多少可以转化为动能。例如,如果客户重合度100%、关键技术一致性100%,就意味着目标靶恰好位于物体的正下方,势能可以完全转化为动能。如果重合度比较低,则相当于目标靶在物体的侧下方,物体下落时,只能作用于目标靶的一部分,其作用力明显变小。

(4)势能释放时的初始作用力。在势能转化为动能的过程中,通常还有外力的作用。例如,苹果落下来的时候,还受到风的影响。在包抄战略中,它由“市场进入时机选择、资源投放规模、营销战略有效性”这三个因素决定。这个初始作用力与重力势能一起,共同决定了冲击力的大小, 乃至包抄战略的成败。

接下来,我们用包抄战略和战略势能的视角来看看乐视。

乐视为何会失败?

2010年,乐视网登陆创业板,成为中国首家IPO的视频企业。2013年,乐视推出了超级电视。这是一步好棋。如果只在线上打,乐视网没有任何优势——爱奇艺的背后是百度、优酷土豆的背后是阿里、腾讯视频是由腾讯推出的。但是,通过超级电视,它可以建立一个不受BAT干扰的用户圈。

通过超级电视,乐视建立了一个三边平台,分别是消费者、内容提供商和广告商。这三方可以互相推动,形成网络效应,简单地说,就是当任何一方的数量超过临界点,就会让其他两方高速增长。例如,消费者越多,愿意提供内容的合作方就越多,愿意做广告的企业就越多。所以,乐视采取了“高配低价”策略,给传统电视厂商带来了巨大冲击。

2015年,乐视推出超级手机;2016年,超级汽车正式亮相,乐视生态全面落地美国……可以看到,乐视采取的是包抄战略,以电视平台为根基,以内容为媒介,构建了一个更为庞大的、横跨三大终端的生态系统。

但是,这个轰轰烈烈的战役没有成功。2016年11月,贾跃亭的公开信让这个“蒙眼狂奔”的企业放慢了脚步,并进入了漫长的调整期。乐视为何会失败?通过战略势能这个概念,我们可以看到它的症结所在。

(1)乐视的电视生态没有成型。要形成网络效应,用户规模必须超过临界点,根据乐视的披露,在2016年10月底,超级电视的累积销量近900万台。这是一个不错的成绩,但是,它还没有形成足够的用户规模。因此,在上市公司乐视网的销售额中,会员和广告收入的占比并不高。

(2)在硬件技术方面,电视与其他两个终端没有任何关联。因此,乐视在电视平台上积累的有限技术势能,根本无法应用到手机和汽车上。

(3)乐视缺乏核心技术的积累。无论是手机还是汽车,都需要很多核心技术,它不是短时间可以突破的。没有核心技术的爱国者,一度成为媒体炒作的对象,但早已被忘却。没有核心技术的小米,在创造神话后,遭遇了瓶颈。没有核心技术的乐视,还能“乐”多久呢?

(4)内容对手机和汽车用户的价值有限。三个终端可以共享的、最重要的资源就是内容。电视用户追求的价值就是娱乐,因此,优质内容是有吸引力的。但是,对于手机用户来说,内容有吸引力,但内容不是全部。目前,汽车的核心价值仍然是安全便捷地从A到B,而非娱乐。消费者不会因为内容而去购买汽车。在未来,绝大多数汽车可以自动驾驶后,内容才可能成为影响采购的核心要素。

但是,潜在市场转化为现实市场的成本有多高、周期有多长?乐视的资源和能力能支撑到这一天吗?退一步说,即便乐视能够撑到那个时候,它在市场中又能占多大份额呢?

总之,乐视在电视平台还未长大时,就选择平台包抄战略,成功的几率本来就很低:原有领域根基未稳,很容易遭到对手的攻击和侵蚀;要构建的新平台与原平台之间,客户价值体验不一致,包抄战略难以成功。

当然,不止是乐视,其他平台企业采取包抄战略时,也屡屡折戟。例如,腾讯推出的电商平台“拍拍”、阿里推出的即时通讯工具“来往”、谷歌推出的社交平台“Google Orkut”。因此,每个企业进入新领域时,都要问问自己:我的战略势能够吗?

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